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张萌:数字化并不是灵丹妙药 要以精益化为前提

日期:2019-11-02 10:11:28    阅读次数:1083    保护视力色:       
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新浪财经讯10月16日-由中国机械工业企业管理协会和国际制造业联合会主办的第十六届中国制造业国际论坛今天在天津举行。霍尼韦尔(中国)有限公司pmt亚太综合供应链副总裁张萌出席并发言。

张萌说数字化不是灵丹妙药。一切都可以解决。数字化必须以精益为基础。没有精益数字化,最终必然会浪费大量的投资,也不会取得一定的成果。同时,他认为自动化和数字化不仅仅是无人工厂,而是应该关注整体绩效,以投入产出比为主要支出目标。

张萌认为,在实现精益的过程中,我们应该关注公司系统的成熟度,并在不同阶段对系统的成熟度有不同的看法。

以下是演讲的全文:

张萌:尊敬的来宾,各位制造工人,早上好!今天,我很荣幸能受到组委会的邀请,与大家分享霍尼韦尔在过去几年精益生产方面的一些成就和经验。

今天早上,我听到了几位老板的介绍,包括夏先生、纪先生、周先生和徐先生,我感觉收获很大。同时,我深深地意识到,我们的精益在提升企业绩效方面有很多共同点。在过去的几年里,我们也有一些经验和教训,所以我想与你们分享。

首先,让我自我介绍一下。我是霍尼韦尔亚太区特别技术部门负责集成供应链的副总裁。我们基本上涵盖工厂管理、材料管理、物流管理、供应商管理、质量管理和安全管理的所有操作方面。我方目前负责亚太地区六个国家的十家工厂。

同时,我也有另一个身份。我是霍尼韦尔(中国),所有工厂在中国都有运营委员会。我是运营委员会的主席,直接向霍尼韦尔在中国的总裁报告。因此,我也在此分享主要基于我们在亚太地区和(中国)地区精益方面的经验。如果有任何不足,请纠正我。

我分享的内容主要分为几个方面。

首先,引入霍尼韦尔和hos/hes。

第二,hos/he如何成为商业助推器?

第三,关键模块。

第四,一些部署经验和未来方向。

首先,花几分钟介绍霍尼韦尔。霍尼韦尔是世界500强公司之一,也是美国100强公司之一。我们的业务分为四个主要部门和四个部门。第一个是航空航天集团。航天集团是世界航空领域非常著名的企业。我们的主要产品基本覆盖飞机和所有飞机零部件。

举两个例子,现在在c919国产大型飞机上,我们一般只有九篇技术论文,其中四个技术包被霍尼韦尔(Honeywell)拿下,包括航空、导航、刹车系统和我们的一个雷达系统,全部由霍尼韦尔(Honeywell)制造。

霍尼韦尔在许多航空领域拥有垄断地位。飞机飞行时主要使用发动机工作,但它有一个辅助动力装置。无论是波音系统还是空客系统,其所有系统都由霍尼韦尔提供。不久前,在纽约曼哈顿河内发生了一起飞机坠落事件,当时飞机还在拍摄电影。霍尼韦尔当时使用的技术由霍尼韦尔的辅助动力系统提供动力,以确保飞机平稳着陆。

我们还有许多其他技术。例如,外国飞机有无线网络,但国内飞机还没有。现在霍尼韦尔将参与这个系统。

智能建筑技术组(Intelligent building technology group)主要负责智能建筑和空调设备的供暖控制,以及参与控制的安全产品和组。还有防火报警系统和安全系统。还有空镜子和水镜系统。由于前一段时间pm2.5的一般环境问题,霍尼韦尔仍然有许多用于水净化和空气净化的产品。

特色材料与技术集团是霍尼韦尔的早期集团。它有高性能的材料,现在没有氟或高性能的冰箱排放温室气体。许多汽车都是霍尼韦尔的产品。当然,我们在特殊材料集团还有另一个大的业务,那就是我们的精炼技术,包括我们的燃料油和石化工业。众所周知,我们的石油是从原油到汽油生产的,可用于汽车。在整个生产过程中,全球共有36项专利技术,其中31项为霍尼韦尔所掌握。因此,从这个角度来看,当每个人都去加油时,他们可能会花钱添加石油,其中一部分钱的版税将支付给霍尼韦尔(Honeywell)。

同时,我们以大量的石油和化学领域为基础。随着新能源汽车的不断推广,未来对燃油的需求可能会减少。因此,我们现在有许多技术可以将原油转化为化学产品,或将煤转化为化学产品。因为中国是一个煤多油少的国家,我们使用了大量霍尼韦尔技术从煤中生产烯烃,将我们的煤转化为化学产品以及食品、服装、住房和运输所需的产品。

同时,还有一项技术是我们的自动化解决方案。霍尼韦尔是自动化控制领域的先驱之一。我们提到了计算机领域的苹果和ibm。在自动化领域,霍尼韦尔实际上是我们分布式控制系统的先驱。如果你在自动化领域学习,你的课本将在大三学习一章关于分布式控制系统。霍尼韦尔是第一家创建该系统的公司。从这个角度来看,我们有许多系数。

最后,安全和生产力解决方案组有几个部门,包括扫描和移动终端设备,越来越多的工厂正在使用这项技术。同时,还有自动存储。如果你有兴趣知道哪家公司,你可以下来和我联系。我们有全套自动存储解决方案。同时,各部门也有大面积的防护设备。

霍尼韦尔的制造链很长,有各种类型和工厂。有半导体制造厂、纯精加工厂、电子厂等。中国21家工厂的分布和情况。天津有两个工厂,建筑控制和过程控制。上海地区有不少工厂,包括我们还有一家大型化工厂。同时,我们在所有的工厂里,从分销的角度来看,我们实际上只建了四个工厂,其中九个是采购工厂,从各种渠道订购,技术比较薄弱。同时,还有8家合资工厂。我们还有合资伙伴要升级。

从这个角度来看,我们实际上在过去几年中积累了很多经验,包括跨行业和跨所有制类型,包括规模。我们的小工厂只有10个人,例如,目前管理的日本工厂只有大约10个人在工作。当然,我们在苏州有成千上万家工厂,所以整个类别仍然不同。如何在这样的环境下做好工作,提高质量,一直是我们在过去几年里一直在思考的问题。

告诉我霍尼韦尔的成功历史。在过去十年左右的时间里,霍尼韦尔取得了显著的成就,因为霍尼韦尔更像是一家b2p公司,没有其他b2c公司那么出名,或者业绩指标看得不太多。然而,它实际上是给你一些数字。霍尼韦尔目前的市值实际上已经超过了通用电气。你可以比较霍尼韦尔和通用电气,因为这两家公司基本上在同一个领域。此外,我们霍尼韦尔的首席执行官盛怒之下离开了通用电气,因为他没有给通用电气的首席执行官打分。他加入了霍尼韦尔,所以他心中有个心结,必须参加比赛。

如你所见,通用电气2001年的市值为48亿英镑。现在是810亿。霍尼韦尔的市值股东得到了极大的认可。我们的股票在过去远远超过了我们的竞争对手,包括几家公司,包括通用电气、西门子等,包括道琼斯指数。与此同时,当发生一些重大变化时,霍尼韦尔也迅速反弹。有许多因素促成了我们的成功,其中最重要的是我们的霍尼韦尔黄金操作系统,或hy系统,霍尼韦尔卓越操作系统。

这个系统是一个非常大的框架,它关注几个过程,包括新产品开发,从订单到高级,整个客户体验和整个业务规则过程。调动了三个主要驱动因素:数字转型、突破性目标和管理系统。同时,我们在这个系统中有许多模块,所以这个系统可以促进业务增长、创新、提高我们的生产力和充分发挥我们的优势。

霍尼韦尔有一个生产力的概念。当然,不同的公司都在谈论生产率。在霍尼韦尔,有一个明确的定义。在霍尼韦尔,这并不意味着所谓的产出或生产率的提高。它必须用美元计算。无论你做什么,你都必须为你的财务做贡献。因此,我们在过去三年中促进了增长。我们的利润增长快于销售增长。

回到霍尼韦尔的操作系统hos,在过去十年中,我们也经历了许多不同的部署阶段。我相信它与我们的许多同行和其他公司是一样的。开始时,我们可能专注于生产过程车间,然后继续延伸到整个供应链,最后延伸到整个业务过程,所以这几乎是同一个过程。

与此同时,因为我们已经取得了很多成就,我们仍然希望与我们的战略供应商分享一些成功经验,也就是说,帮助他们改进。因此,在此基础上,我们提炼了霍尼韦尔操作系统中一些独特的地方,或者我们认为可供他人参考的地方,并将其命名为hes。从本质上来说,这是hos的一个特点,但是我只是删除了霍尼韦尔自己的一些与产品相关的东西,并使它更容易复制。起初,我们的目标是帮助战略供应商升级,但后来更多的公司想知道我们的内容,所以我们现在已经将我们的战略扩展到许多战略客户。我们现在有一些战略客户与我们签署了协议,我们还在过去的一段时间里帮助我们的战略客户进行推广。当然,在整个过程中,我们也有不同的经历。我们在内部促销方面有很多经验,但是当我们接待其他客户时,我们也有一些新的发现,当然我们也积累了一些新的经验。

在这里谈论认证系统时,我不太喜欢这个名字。我说我们的认证系统实际上不是一个认证系统。我们可以把它变成一个不同阶段的系统。当我们收获一个新工厂,一个新公司,当它的技术非常薄弱时,我们如何能在最快的时间内提高它的性能?经过几个方面,这是最初的定义。我们不应该完全认为我们是一个认证系统,包括我们现在的名字,铜牌认证和银牌认证。我们可以把它理解为第一阶段和第二阶段。为了和员工交流,我们可以给他起个名字,仅此而已。

如你所见,事实上,我们必须分阶段看待三件事。

首先,看看我们系统的成熟度,我们可以看到我们在不同阶段对系统的成熟度有不同的看法。

第二,我们的绩效指标必须有一定的要求、标准和目标。首先,一开始没有绩效指标。第二,工厂可以实现一些指标。第三,公司可以实现一些指标。第四,必须不断实现自身设定的指标,并实现行业指标。我们所有工作的最终目标必须是改进指标。

第三,我们对员工参与有许多要求,包括改进、实施、提交和员工整体参与。这实际上是对我们整体企业文化的一种衡量。从这三个方面,我们将其分为三个阶段。

从整个部署的范围来看,因为我们今天一直在谈论整个价值链的精益,霍尼韦尔定义了从销售机会到回报的整个价值范围。传统上,从订单到现金,都有场外交易的概念。在过去的两年里,我们一直在开拓业务范围,从订单管理扩展到前端,一直扩展到我们的销售机会。今天早上,我听说周小姐也在谈论销售机会。这个话题显然是一个新兴话题,对公司来说确实是一个非常重要的问题。

你为什么这么说?我想在这里多说几句。首先,我们的许多问题实际上是从我们的销售甚至销售机会开始的。例如,很多时候我们不接受这个订单,或者这个订单不是一个好订单,这决定了你是否能够成功地生产它,并在将来收回它。大多数时候,如果我们在前端做得不好,会在后端导致很多问题,所以如果前端没有优化或者没有各种促销,在后端就会有很多问题。

举个简单的例子,每个公司都涉及到产品模型的问题。从销售的角度来看,我们希望为客户提供更多的产品型号,但是从制造的角度来看,我们都知道我们对型号的整体管理是尽可能少的。也许对客户来说,我们可以用更少的材料和更少的产品型号来满足他们的需求,但是我们不应该人为地创造很多东西。如果客户的需求仅仅是加热,我们有蜂窝煤,煤球,煤球和煤球。事实上,客户不在乎你使用哪种方法。但是,如果您向客户提供四个选择,客户可能会随机做出四个选择。然而,就生产而言,我们实际上带来了很多负担。这是一个典型的例子,说明在早期做得不好,给我们的后期带来了很大的麻烦。

当然,从整个订单管理来看,我们也有很多这样的改进机会。这里有许多商业领袖。我们称之为生产中的精益生产,但是如果你稍微看看前端,你会发现更多的机会。我们在最近的改进中发现了一个非常典型的例子。有一个业务,从客户的收据到交付,客户需要8周,但是生产周期通常是6周或者需要将生产压缩到几周。在分析了它的价值流后,我们发现他花了大约四周的时间才收到客户的订单并通知生产,所以我们并不特别了解它,我们只是想知道周围发生了什么。在这四个星期里,我们会审核客户的信用,所以我们会找相关公司来审核公司的信用,并在工厂下订单,但整个审核周期很长。通过这种方式,基于对以前数据的分析,我们发现在我们审查之前的风险实际上非常低。换句话说,我们很少提到审查的问题,这导致了我们不能在后期向该客户交付货物的问题。我们把串行改为并行,四周后就可以去工厂了。然而,当工厂达到某一点时,这种材料直到这个阶段才进入返工阶段,因此整个生产周期可以缩短。

可以想象,将原始生产车间压缩一周是相当困难的,包括一些采购周期,但是将我们前端的周期从四周压缩到一周是很容易的,将时间减少了三周。从这个角度来看,我们现在强调的精益改进和整个价值链的改进不仅仅是简单地说,而且从生产和制造的起点来看也是非常必要的。后来,我们移交了传统意义上的货物,或者最终实现了公司的利润目标。我们现在已经把它变成了我们收款过程的终点,因为我们都知道,当我们做生意或做生意时,我们的最终目标是盈利,但盈利的最后一点是在你的账户上显示盈利或收回现金。因此,从这个角度来看,我们已经清楚地将支付回定义为整个过程改进的结束。

从整个框架的角度来看,因为我刚刚谈到了几个阶段,我们仍然有非常详细的每个阶段的模块设计。因为我们都知道精益实际上是一个非常大的话题,不管是从工具还是方法来说,似乎我们可能有几百个工具模块,这是最核心的,如果对于一个零基础的公司或工厂,我们先进口,然后再进口,这也是一些基于我们多年经验的精心策划。包括我们选择哪些相关性的顺序,包括它们之间的相关性。

例如,当我们谈论战略政策的部署时,我们不会马上做一件事,因为如果每个人的基础都是真正的零基础,那么我们很难做好我们的一个政策部署。我们把它放在第二个模块中,其中一些在第一阶段是必要的。我们把它放在前面。同时,集成整个模块也非常重要。这是我们的一些经历。

由于时间限制,不可能谈论太多的模块。简要介绍过去几年中我们认为非常重要且相对成功的模块。

首先,战略政策部署。事实上,sdp之外还有很多教科书,不管它们叫什么名字,事实上,它们最重要的功能之一就是如何将公司的战略指标与我们的日常管理相结合。在霍尼韦尔的框架下,我们分为几个步骤:

首先,我们将在三到五年内每年评估和制定我们的战略。同时,通过证明,将其转化为年度指数。同时,我们将通过阅读评价来实现年度目标。本月,我们还将评估新产品和项目。此外,我们还有一个决策,这是霍尼韦尔创建的模型。每个月,我们都有一周的时间来重新评估和调整战略部署的所有措施。我们管理层将召开一次层级责任会议。同时,标准化工作将有个人参观和领导。这是我们的工作计划,以确保其个人指标与公司指标相结合。

会议有自己的模式。霍尼韦尔公司在过去的几年里已经走过了世界上300家工厂,我们总结出了一套行之有效的层级责任会议的概念。这个概念不是霍尼韦尔公司提出的。你可能在其他材料中听说过。我们对这次分级责任会议仍然有着深刻的理解。因为在所有的精益实施过程中,我们有很多手段,什么样的系统或者什么样的mos管理系统可以提升它,我们认为责任会议是前一个和后一个之间的连接纽带,从第一级我们分解会议,到第二级车间会议,第三级生产车间会议,第四级是全面会议。通过这种模式,一个级别将每天参加两次会议,这将在上传和发布中起到非常明确的作用。

以四级会议为例,在层级会议里边,其实要说的是最主要的是两件事情,第一件事情是绩效指标。第二件事情是我们采取了哪些措施,或者解决了哪些问题。绩效指标的认定有很多的讲究,通常发现的问题,我们有公司的很宏伟的指标,但是怎么能够跟我们车间的班组甚至操作工本人相结合,对它有目标分解以及转换的过程。在我们准备层级会议的时候,其实做的就是这样的一个分解的过程。比如我们现在讲到我们要准时出货,可能对公司来讲,他看到的是一个准时出货率,但是对于车间主管来讲,他可能要看到的是我们今天生产的达成率,而对于一个操作员工来讲,他可能看到的是他每小时的产量,不同的级别对整个目标有不同的分解,所